"No queremos curar, sino llegar antes que la enfermedad"

El presidente de HM Hospitales, Juan Abarca, reflexiona sobre el camino que queda por recorrer para que, tecnologías punteras como la 'videncia' genética, alcancen un nivel de fiabilidad suficiente para lograr la predicción médica individualizada.

El presidente del grupo hospitalario privado HM Hospitales, Juan Abarca.

"Los próximos años vamos a vivir una revolución en el sector de la salud", afirma el presidente del grupo hospitalario privado HM Hospitales, Juan Abarca. Convencido de la importancia de intensificar una investigación médica "poco frecuente en el ámbito sanitario privado en España", y de aplicar los avances científicos y la tecnología sanitaria en la práctica clínica, percibe la innovación como una aliada vital.

Pero, por muchas nuevas tecnologías que lleguen, Abarca está convencido de que el proceso de transformación de la salud "no hará desaparecer los hospitales en un futuro". Por muchos avances que surjan, considera que "enfermeros y médicos seguirán", ya sea a través de una atención médica online o a través de una cita tradicional en el centro físico. En su opinión, la innovación en salud irá más encaminada a perfeccionar la atención al paciente y a prevenir enfermedades. Su visión de futuro es que la tecnología permita que los profesionales de sus 15 hospitales en España no tengan que curar, sino que puedan "llegar antes que la enfermedad".

Una de las 10 Tecnologías Emergentes que MIT Technology Review ha seleccionado en 2018 son los estudios genéticos masivos, capaces de encontrar rasgos comunes en el ADN de las personas para predecir posibles enfermedades. ¿Cómo valora esta nueva tecnología?

El análisis masivo de información genética está disponible desde hace varios años y, además, a precios muy competitivos. Pero, en la mayoría de los casos, la aparición de enfermedad depende tanto del sustrato genético, como de la exposición medio ambiental y del estilo de vida. Por tanto, para poder predecir una enfermedad es necesario combinar la información de estas tres esferas. HM Hospitales está integrando estas tres fuentes de información con un objetivo muy claro: queremos llegar antes de que la enfermedad aparezca. No queremos curar, simplemente no queremos que enfermen o, en el caso de que eso ocurra, estar allí los primeros.

¿Qué piensa de la aplicación del big data y de la inteligencia artificial tanto en la ciencia como en la gestión empresarial?

HM Hospitales cuenta con un departamento muy potente de I+D+i cuyo objetivo consiste en integrar este tipo de aproximaciones matemáticas en del día a día de la empresa.

Pero hay que tener en cuenta que lo más importante sigue siendo la pregunta que uno se hace. En ocasiones, son las tecnologías de big data las que te dan la respuesta a esa pregunta. En otras, basta una simple regla de tres para alcanzar la solución más razonable. Por tanto, y aunque parezca obvio, nuestro enfoque se basa en el sentido común sobre el que se hacen las preguntas y en el racional de la búsqueda de la respuesta.

¿Qué valor están aportando las nuevas tecnologías a su negocio? ¿Y a los usuarios?

En términos de negocio es evidente que este tipo de tecnologías mejora el conocimiento de nuestra propia organización, así como de nuestros pacientes. Esto nos permite ser más flexibles ante las demandas reales de los usuarios. Un hospital es la única empresa del mundo que tiene que hacer frente a una demanda desconocida a través de una actividad 24/7, por lo que la rapidez en la adaptación a los cambios de demanda es clave para poder garantizar nuestra viabilidad y la satisfacción de nuestros pacientes.

¿Cree que es posible que pronto tengamos tanta información de los usuarios (a través, por ejemplo, de los wearables) que podamos predecir cosas como su riesgo de padecer una enfermedad o su posible consumo de productos y servicios de salud?

Todos tenemos claro que la información de nuestro día a día será clave en la capacidad de adelantarnos a la mayoría de los acontecimientos. De ahí a la predicción absoluta hay un trecho que, en mi opinión, todavía no se va a recorrer. La modelización más avanzada que se utiliza actualmente para hacer las predicciones meteorológicas es muy precisa a nivel territorial, pero cuando se aproxima a los barrios, la fiabilidad se reduce. Por tanto, estas tecnologías nos ayudarán a mejorar nuestra atención clínica y la organización de nuestra oferta para cubrir la demanda anteriormente indicada. Pero, al igual que ha ocurrido en otros campos, no creo que sea posible obtener la predicción absoluta. Y lo que estamos buscando es la predicción individualizada y, sobre todo, asociada al tiempo: es decir, queremos saber qué ocurrirá y cuándo. Incluso, queremos saber si las acciones de hoy son capaces de modificar esa probabilidad de aparición.

Estas nuevas tecnologías están favoreciendo la entrada de empresas ajenas al sector que han detectado nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, Amazon se ha lanzado al mercado a través de una joint venture junto a JPMorgan y Berkshire Hathaway y, ésta última ha comprado un importante paquete accionarial de la farmacéutica TEVA.

¿Cómo se están preparando ante estos nuevos competidores?

Está claro que la tecnología socializará el diagnóstico. Como médicos, nos puede hacer gracia que un paciente consulte con Google sus síntomas en busca de un diagnóstico. Incluso, vemos con cierta condescendencia algunas soluciones informáticas muy sofisticadas de ayuda al diagnóstico, pues nuestros residentes de primer año tienen más conocimientos que estas soluciones. Pero es cuestión de tiempo que estos sistemas sean capaces de diagnosticar con una enorme fiabilidad, en ocasiones mejor que nosotros.

Pero nuestro enfoque sigue siendo el mismo: lo importante es la pregunta. Por ello, nuestra empresa apuesta por el diagnóstico semiautomático de la normalidad y la banalidad. Esto permite orientar a nuestros profesionales al diagnóstico de la enfermedad y la gravedad para que el talento médico se destine a lo verdaderamente importante: la enfermedad compleja. En consecuencia, el cliente/paciente más frecuente, que por suerte son aquellos con enfermedades menos graves, puede ser rápidamente atendido y sus problemas resueltos mientras que se dedica más tiempo al paciente complejo y grave. Lo mismo que ocurre ahora, pero de una forma tecnológicamente más organizada.

¿Qué nuevas capacidades necesitan los presidentes de las compañías para abordar estos cambios?

No creo que los presidentes precisen de nuevas capacidades si disponen de una formación previa adecuada. La irrupción de la tecnología de la información es un proceso que lleva años, pero ahora se habla más de ello.

Su incorporación a la forma de hacer negocios no deja de ser conceptualmente una transformación de la organización muy pequeña, dado que el núcleo del negocio sigue siendo el mismo. Por tanto, la capacidad del presidente de hacer frente a un cambio organizacional, que supone una modificación de algunos procesos, será la clave para poder hacer frente a la transformación del sector. Un sector, al fin y al cabo, que sigue sustentándose en que alguien debe hacer un diagnóstico, proponer un tratamiento y explicarlo de una manera que el paciente lo entienda y, posteriormente, hacer un seguimiento para analizar su evolución. El proceso en sí mismo que subyace al negocio no va a cambiar tanto.

Según el OCSE, en los próximos cinco años se prevé que faltarán en el mercado laboral más de cuatro millones de "empleados digitales". ¿Está ya afectando esta tendencia a su sector?

Nuestra perspectiva es que la salud digital gestionada por esos 'empleados y empleadas digitales' es una realidad. Sin embargo, volvemos al punto de origen: ¿cuál es la pregunta? Desde nuestro punto de vista, los pacientes que consumirán este tipo de salud serán aquellos con patologías menos severas o aquellos que quieren realizar una 'consulta' sobre algo que les inquieta. Al final, la cuestión será la forma de generar negocio alrededor de ello, pues somos capaces de pagar mucho dinero a través de Amazon para obtener un objeto que no necesitamos o pagar un aparcamiento en un hospital público donde la asistencia es gratuita y sin límite, pero pagar una cantidad decente por una consulta online será el principal escollo que nos encontraremos.

Incorporar nuevos equipos y líneas de trabajo requiere un cambio organizacional: aceptar nuevos riesgos, adoptar la cultura del error, buscar nuevas capacidades…

¿Cómo se trasmitió esta necesidad de innovar al Consejo de Administración?

No hace falta transmitirlo al Consejo de Administración, está en nuestro ADN. Una de nuestras grandes fortalezas en HM Hospitales es que somos una empresa muy joven (llevamos apenas 25 años en el mercado), por lo tanto, hemos nacido y crecido en plena era de transformación digital y los principios fundacionales de la misma están asentados en el seno de la organización. La otra gran ventaja es que este grupo hospitalario está creado por médicos que hemos apostado desde nuestros inicios por tecnología disruptiva. Por lo tanto, la innovación es parte inseparable de nuestra manera de entender empresa y profesión.

¿Cómo está afrontando los desafíos que plantea la transformación digital (la misión, los procesos…)? ¿Daría algún consejo a aquellos en su misma situación?

Intentar innovar adaptando las nuevas posibilidades que nos da la tecnología, para ponerlas al servicio de nuestros pacientes, y con ello poder afianzar nuestro modelo de negocio. La misión y la visión no cambian. Lo que cambia es el alcance, la forma de trabajar, los procesos y, para eso, hay que tener muchísimo en cuenta a nuestros clientes (pacientes y familiares) y pensar y probar muchísimas cosas. No creo que yo tenga que dar consejos a nadie, pero a los que empiezan si les diría que nunca pierdan la curiosidad por saber nuevas formas. Hace falta mucha ambición para conseguir los objetivos profesionales, y el cumplimiento de esos objetivos es esencial para poder explorar y tener la mente siempre abierta.

Por Editores de MIT Technology Review en español.

Sitio Fuente: Technology Review